Ngành F&B Việt Nam bước vào "lò luyện kim": Khi chi phí là lửa thử và dữ liệu là thép tôi

Theo dõi KT&TD trên

Hơn 50.000 cửa hàng đã phải đóng cửa, gần 30.000 điểm bán mới được mở ra, và tổng số cơ sở kinh doanh hiện còn khoảng 299.900, ghi nhận mức sụt giảm 7,1% so với cuối năm 2024.

Nhưng ẩn dưới những con số thống kê có phần gây sốc ấy không phải là sự sụp đổ, mà là một nền kinh tế thị trường đang tự tái cấu trúc bằng một sự sàng lọc không khoan nhượng. Ngành F&B Việt Nam dường như đang bước vào một giai đoạn "luyện kim" thực sự, nơi lửa của chi phí và thép của dữ liệu đang tôi luyện nên những người sống sót.

"Cơn bão chi phí" và áp lực lên mặt bằng giá mới

Một trong những yếu tố chính tạo nên "lửa thử" cho ngành F&B chính là áp lực chi phí ngày càng gia tăng. Trong một môi trường kinh doanh nơi chi phí thuê mặt bằng có thể chiếm từ 25% đến 55% doanh thu, cao gấp 2 đến 3 lần so với các chuẩn mực quốc tế, cộng thêm việc chỉ số giá tiêu dùng (CPI) tăng 3,27% và giá các nguyên liệu đầu vào thiết yếu như thịt heo có thời điểm tăng tới 12,75%, các doanh nghiệp F&B tại Việt Nam đang phải vật lộn để có thể tồn tại. Trong nửa đầu năm 2025, có đến 45,3% số doanh nghiệp đã buộc phải điều chỉnh tăng giá bán, dù phần lớn chỉ dám tăng ở mức dưới 5%. Tuy nhiên, động thái này dường như không đủ để bù đắp, khi doanh thu toàn ngành chỉ nhích nhẹ từ 403.900 tỷ đồng lên 406.100 tỷ đồng. Phần lớn các doanh nghiệp đang rơi vào một thế khó: "doanh thu tăng chậm, nhưng chi phí lại tăng nhanh", khiến biên lợi nhuận bị bào mòn nghiêm trọng.

Sự biến mất của hàng chục ngàn cửa hàng F&B không đồng nghĩa với việc thị trường đang sụp đổ. Ngược lại, đây là một quá trình tự "dọn mình", loại bỏ những mô hình kinh doanh thiếu hiệu quả và dọn đường cho những đơn vị có kỷ luật hơn có thể phát triển. Đó là những doanh nghiệp biết cách tính toán chi tiết từng mét vuông mặt bằng, từng món ăn trong thực đơn, từng phút lao động của nhân viên.

Trong cuộc sàng lọc này, các chuỗi thương hiệu quốc tế thường có một lợi thế rõ rệt. Họ không nhất thiết cần phải có thật nhiều cửa hàng, mà họ cần những cửa hàng hoạt động hiệu quả. Với mỗi một điểm bán, họ có những hệ thống dữ liệu để nắm được mức doanh thu tối thiểu cần đạt trên mỗi mét vuông, mức chi phí thuê tương ứng có thể chấp nhận, tỷ lệ nhân sự tối ưu trên doanh số, và mức lãi biên kỳ vọng. Trong khi đó, nhiều thương hiệu nội địa vẫn thường lựa chọn mặt bằng dựa trên cảm tính – "thấy chỗ nào đông người thì thuê", "thấy giá rẻ thì thử" – để rồi cuối cùng bị chính chi phí mặt bằng nuốt chửng lợi nhuận. Việc chi phí thuê có thể chiếm tới một nửa doanh thu đã biến ngành F&B Việt Nam thành một trong những lĩnh vực có "địa tô" khốc liệt nhất trong khu vực, và đây chính là một "rào chắn vô hình" đẩy nhiều thương hiệu nhỏ vào vòng xoáy quen thuộc: mở cửa rồi lại nhanh chóng đóng cửa.

Người tiêu dùng không rời bỏ, họ chỉ đang "chọn lọc" hơn

Một điểm thú vị nằm ở chỗ, người tiêu dùng Việt Nam không hề rời bỏ việc ăn uống bên ngoài. Họ chỉ đang thay đổi thói quen: đi ăn ít lần hơn nhưng lại sẵn sàng chi tiêu nhiều hơn cho mỗi lần trải nghiệm. Tỷ trọng chi tiêu ở mức trên 100.000 đồng cho mỗi bữa tối đã tăng từ 12,4% lên 19,8%, trong khi nhóm chi tiêu dưới mức 50.000 đồng lại bị sụt giảm mạnh. Sự dịch chuyển này không chỉ đơn thuần là sự thay đổi về thói quen, mà nó còn là một biểu hiện rõ nét của "chủ nghĩa tiêu dùng có chọn lọc". Người Việt ngày nay sẵn sàng chi trả nhiều hơn cho những trải nghiệm ẩm thực toàn diện, bao gồm không gian, dịch vụ và cảm giác "đáng đồng tiền bát gạo".

Ở phân khúc này, các chuỗi thương hiệu quốc tế, với khả năng thiết kế và duy trì một trải nghiệm đồng nhất – từ ánh sáng, âm nhạc, phong cách phục vụ cho đến hương vị – lại một lần nữa tỏa sáng. Họ biến mỗi lần khách hàng ghé quán thành một "dịch vụ trọn gói", chứ không chỉ đơn thuần là một bữa ăn. Trong khi đó, các chuỗi nội địa, vốn quen với việc chạy theo lưu lượng khách và đôi khi thiếu năng lực quản trị chi tiết như việc thiết kế thực đơn một cách khoa học (menu engineering) hay quản lý tối ưu hóa doanh thu (yield management), lại gặp khó khăn trong việc nâng cao giá trị của mỗi đơn hàng mà không làm mất đi khách hàng. Trong khi có đến 45,3% các doanh nghiệp chỉ dám tăng giá bán dưới 5%, thì các chuỗi có thương hiệu mạnh lại có thể tăng được "giá trị cảm nhận" của khách hàng mà không cần phải thay đổi bảng giá niêm yết.

"Lửa" của chi phí và "thép" của dữ liệu: Quá trình tôi luyện khắc nghiệt

Nếu nhìn từ góc độ kinh tế học, đây là một giai đoạn chuyển hóa tất yếu khi cả cấu trúc chi phí và hành vi của người tiêu dùng đều cùng lúc thay đổi. Ngành F&B Việt Nam đang thực sự đi qua một quá trình "luyện kim" đầy khắc nghiệt, nơi "lửa" của chi phí và "thép" của dữ liệu đang định hình nên những người chiến thắng. Những doanh nghiệp nào sở hữu một hệ thống dữ liệu vận hành hiệu quả, có khả năng dự báo, đo lường và đưa ra các quyết định kinh doanh dựa trên số liệu thực tế, sẽ là những người có thể giữ vững được biên lợi nhuận của mình trong cơn lạm phát chi phí này. Các chuỗi thương hiệu quốc tế có thể tồn tại và phát triển được chính là nhờ vào kỷ luật quản trị đó. Họ thường có những hợp đồng cung cấp nguyên liệu dài hạn, các quy trình thay thế món ăn một cách linh hoạt khi cần, và một năng lực thương lượng tốt hơn với các chủ mặt bằng – những điều mà phần lớn các doanh nghiệp nội địa vẫn còn thiếu.

Từ đó, chúng ta có thể thấy rõ một quy luật của thị trường: doanh nghiệp có thể không "chết" vì những rào cản về mặt pháp lý, nhưng họ hoàn toàn có thể sẽ "chết" vì thiếu đi kỷ luật về mặt kinh tế. Dù có phải đối mặt với các thủ tục hành chính, các quy định về thuế hay các loại giấy phép phức tạp, các chuỗi quốc tế vẫn có thể sống khỏe vì họ tham gia vào một cuộc chơi mang tính dài hơi. Trong khi đó, nhiều doanh nghiệp Việt Nam vẫn coi việc kinh doanh F&B như một cuộc "thử vận may" theo kiểu thấy ngành đang "hot" thì nhảy vào, đến khi hết vốn thì lại rút ra, không kịp tích lũy được những bài học kinh nghiệm cần thiết. Hệ quả là thị trường F&B Việt Nam tuy có một năng lượng sáng tạo dồi dào nhưng lại thiếu đi một nền tảng bền vững.

Giai đoạn nửa đầu năm 2025 đã cho thấy một sự chuyển mình quyết liệt, từ việc cố gắng phủ càng nhiều điểm bán càng tốt sang việc lựa chọn những điểm bán thực sự chiến lược, từ việc "mở ở mọi nơi" sang việc "mở ở những nơi đáng tiền". Việc một số thương hiệu lớn đóng cửa các cửa hàng biểu tượng ở những vị trí đắc địa để mở lại ở những địa điểm khác phù hợp hơn không phải là sự thu hẹp, mà chính là một hành động tái định vị thông minh. Đây cũng sẽ là một hướng đi bắt buộc đối với các thương hiệu Việt Nam nếu muốn có thể tồn tại và phát triển trong giai đoạn mới.

Sức mạnh bị lãng quên của thương hiệu: "Chiếc cọc sinh tồn" giữa sóng gió thị trường

Đằng sau những lần đổi bảng hiệu, thay chủ sở hữu liên tục là một "căn bệnh" trầm kha của nhiều doanh nghiệp F&B Việt Nam: sự thiếu niềm tin vào sức mạnh của việc xây dựng thương hiệu. Phần lớn các chủ quán vẫn xem thương hiệu chỉ như một "tên gọi tạm thời" – miễn sao khách hàng đến đông, doanh thu tăng trưởng thì mọi thứ đều ổn. Họ đã quên mất rằng, trong ngành F&B, thương hiệu chính là một tài sản có khả năng sinh lời bền vững nhất. Một thương hiệu mạnh không chỉ giúp doanh nghiệp có thể thương lượng được giá thuê mặt bằng tốt hơn, vay vốn dễ dàng hơn, mà còn giúp định giá cao hơn khi muốn mở rộng chuỗi hay nhượng quyền.

Nhưng đáng tiếc là, đa phần các chủ quán nội địa lại không tin vào điều đó. Họ tin vào công thức món ăn độc đáo, vào vị ngon đặc biệt, vào "tay nghề của người đầu bếp"… hơn là vào việc xây dựng một hệ thống nhận diện nhất quán, một câu chuyện thương hiệu có chiều sâu, hay một trải nghiệm đồng nhất cho khách hàng. Trong khi các thương hiệu quốc tế sẵn sàng đầu tư hàng chục ngàn đô la chỉ để có thể tạo ra một cảm giác nhất quán – từ màu sắc của ánh đèn, chất liệu của chiếc ly giấy cho đến câu chào của nhân viên – thì nhiều chuỗi nội địa lại có thể thay đổi cả logo, khẩu hiệu, thậm chí là công thức món ăn cốt lõi chỉ vì "người chủ mới cảm thấy như vậy hay hơn".

Tư duy ngắn hạn này đã khiến cho thương hiệu không bao giờ có thể trở thành một "chiếc cọc sinh tồn" vững chắc – một điểm tựa để doanh nghiệp có thể đứng vững giữa những cơn sóng gió của thị trường. Ở cấp độ kinh tế, thương hiệu không chỉ là một biểu tượng, mà nó còn là một cơ chế giúp làm giảm chi phí giao dịch. Một thương hiệu mạnh sẽ khiến cho khách hàng tin tưởng, giúp doanh nghiệp không phải tốn thêm quá nhiều chi phí để thuyết phục, để làm marketing, hoặc phải liên tục giảm giá để có thể kéo khách. Khi thương hiệu yếu, mỗi một đơn hàng đều giống như một cuộc đàm phán lại từ đầu, và đó chính là lý do vì sao nhiều doanh nghiệp nội địa luôn cảm thấy "mệt mỏi" trong khi các doanh nghiệp quốc tế lại có vẻ "thảnh thơi" hơn.

Thị trường ẩm thực Việt Nam không hề tăm tối như những con số thống kê ban đầu có thể gợi ý. Nó chỉ đang bước qua một giai đoạn trưởng thành – một giai đoạn mà sự bền vững không còn chỉ là một khẩu hiệu sáo rỗng, mà đã trở thành một điều kiện tiên quyết để có thể sinh tồn. Những doanh nghiệp nào có thể hiểu được rằng, sự sống còn của mình nằm ở kỷ luật trong quản trị, ở việc khai thác sức mạnh của dữ liệu, ở việc xây dựng một thương hiệu có chiều sâu, và ở việc không ngừng nâng cao trải nghiệm của khách hàng, chứ không chỉ nằm ở sự hứng khởi ban đầu, mới là những người có thể viết tiếp câu chuyện tăng trưởng của mình trên một thị trường mà ánh đèn của các quán ăn vẫn đang sáng rực rỡ, nhưng đang vận hành theo một trật tự hoàn toàn mới.

Bảo An