Ngành F&B rời khỏi cuộc đua sản phẩm để bước vào cuộc đua thương hiệu

Theo dõi KT&TD trên

Cuộc cạnh tranh đã dịch chuyển sang xây dựng thương hiệu, nơi trải nghiệm, cảm xúc và khả năng chiếm một vị trí trong đời sống khách hàng trở thành yếu tố quyết định sức sống dài hạn.

Tăng trưởng chậm lại, thị trường bước vào giai đoạn sàng lọc

Sau nhiều năm tăng trưởng nóng, thị trường đồ uống Việt Nam đang bước vào giai đoạn trưởng thành với những dấu hiệu sàng lọc rõ rệt. Doanh thu toàn ngành vẫn duy trì đà tăng, nhưng tốc độ mở rộng cửa hàng chậm lại đáng kể, trong khi hàng chục nghìn điểm bán đã rút lui khỏi thị trường chỉ trong thời gian ngắn. Một nghịch lý dần lộ diện: ngành vẫn tăng trưởng về quy mô doanh thu, nhưng không còn tăng trưởng bằng số lượng cửa hàng.

Diễn biến này cho thấy cuộc chơi đã thay đổi. Khi giai đoạn “mở quán là có khách” đi qua, tăng trưởng không còn đến từ việc nhân rộng mô hình, mà chuyển sang bài toán tối ưu giá trị trên mỗi khách hàng. Áp lực chi phí càng khiến sự chuyển dịch này trở nên rõ ràng hơn khi giá thuê mặt bằng tại các đô thị lớn liên tục neo ở mức cao, chi phí nhân sự biến động và giá nguyên liệu chịu tác động từ chuỗi cung ứng. Trong bối cảnh đó, những mô hình thiếu bản sắc gần như không còn dư địa để tồn tại.

Một trong những nguyên nhân cốt lõi nằm ở việc sản phẩm bị hàng hóa với tốc độ ngày càng nhanh. Một món đồ uống có thể trở thành xu hướng chỉ sau vài tuần nhờ mạng xã hội, nhưng cũng nhanh chóng bị sao chép và thay thế. Khoảng cách giữa người tạo ra xu hướng và người theo sau bị rút ngắn, khiến lợi thế từ sản phẩm khó duy trì trong dài hạn. Khi sự khác biệt về hương vị không đủ lớn, một ly nước ngon dần trở thành điều kiện cần để tham gia thị trường, thay vì là yếu tố quyết định.

Song song với đó, hành vi tiêu dùng cũng thay đổi theo hướng tinh vi hơn. Khách hàng không đơn thuần cắt giảm chi tiêu cho đồ uống, mà trở nên chọn lọc hơn trong quyết định của mình. Họ sẵn sàng chi trả cho những trải nghiệm mà họ đánh giá là xứng đáng, nhưng ít chấp nhận những lựa chọn “ở mức trung bình”. Điều này lý giải vì sao phân khúc giá trung và cao vẫn duy trì sức mua, trong khi nhiều mô hình phổ thông lại gặp khó khăn.

Trong bối cảnh đó, một quán đồ uống không còn cạnh tranh đơn thuần bằng sản phẩm, mà phải cạnh tranh bằng vai trò mà nó đảm nhận trong đời sống khách hàng. Một không gian có thể được lựa chọn để làm việc, một địa điểm để gặp gỡ, hoặc đơn giản là nơi mang lại cảm giác dễ chịu khi ở một mình. Giá trị mà khách hàng nhận được vì thế không nằm trọn trong chiếc cốc, mà nằm ở tổng hòa của trải nghiệm, từ không gian, âm thanh, cách phục vụ cho đến cảm giác thuộc về.

Từ “không gian thứ ba” đến mô hình lifestyle bản địa

Sự chuyển dịch này không phải là hiện tượng riêng của Việt Nam. Trên thế giới, Starbucks đã định hình khái niệm “không gian thứ ba”, nơi khách hàng tìm đến không chỉ để uống cà phê mà để ở lại. Khi bước vào thị trường Việt Nam, mô hình này không được sao chép nguyên bản, nhưng tinh thần của nó đã được nội địa hóa theo nhiều cách khác nhau.

The Coffee House là một ví dụ tiêu biểu khi tập trung vào việc kéo dài thời gian lưu trú thông qua thiết kế không gian và trải nghiệm tại cửa hàng. Giá trị mà thương hiệu này tạo ra không chỉ nằm ở sản phẩm, mà ở khả năng khiến khách hàng ở lại lâu hơn, qua đó gia tăng chi tiêu trên mỗi lần ghé thăm. Trong khi đó, Phúc Long Coffee & Tea lựa chọn hướng đi dựa trên sự nhất quán giữa sản phẩm, hình ảnh và không gian, giúp thương hiệu giữ được nhận diện rõ ràng ngay cả khi mở rộng quy mô.

Ở chiều ngược lại, nhiều mô hình nhỏ hơn như các quán specialty tea và specialty coffee lại không chạy theo độ phủ, mà tập trung vào chiều sâu trải nghiệm. Từ chất lượng nguyên liệu, kỹ thuật pha chế đến tương tác trực tiếp với khách hàng, mọi yếu tố đều được kiểm soát nhằm xây dựng niềm tin và sự gắn bó. Dù khác nhau về quy mô và chiến lược, các mô hình này đều gặp nhau ở một điểm chung: khách hàng không chỉ mua đồ uống, mà mua cảm giác mà thương hiệu mang lại.

Đằng sau sự thay đổi này là một bài toán kinh tế rõ ràng. Khi chi phí vận hành tăng, doanh nghiệp buộc phải tối đa hóa giá trị vòng đời của khách hàng thay vì chỉ tập trung vào mỗi giao dịch đơn lẻ. Điều này có thể đạt được thông qua việc tăng tần suất quay lại hoặc kéo dài thời gian lưu trú, hai yếu tố phụ thuộc trực tiếp vào trải nghiệm. Một thương hiệu có bản sắc rõ ràng và trải nghiệm nhất quán sẽ có lợi thế trong việc giữ chân khách hàng, giảm phụ thuộc vào khuyến mãi và duy trì mức giá tốt hơn so với mặt bằng chung.

Tuy nhiên, không phải mọi nỗ lực “làm thương hiệu” đều mang lại kết quả. Một xu hướng dễ nhận thấy là nhiều mô hình đầu tư mạnh vào hình ảnh và thiết kế, nhưng thiếu sự đồng bộ trong vận hành. Không gian có thể ấn tượng, nhưng trải nghiệm không lặp lại được do chất lượng phục vụ không ổn định hoặc sản phẩm không đủ thuyết phục. Trong những trường hợp này, “trải nghiệm” chỉ dừng lại ở bề mặt và nhanh chóng mất đi sức hút sau giai đoạn đầu.

Bên cạnh đó, việc mở rộng quá nhanh cũng tiềm ẩn rủi ro khi làm suy giảm bản sắc thương hiệu. Sự không nhất quán giữa các cửa hàng khiến trải nghiệm bị phân mảnh, từ đó làm giảm mức độ nhận diện và lòng trung thành của khách hàng. Khi đó, tăng trưởng về quy mô không còn là lợi thế, mà có thể trở thành áp lực.

Thực tế cho thấy thị trường hiện tại không loại bỏ những mô hình kém nhất, mà loại bỏ những mô hình không có lý do tồn tại đủ rõ ràng. Một quán “ổn” về mọi mặt có thể tồn tại trong giai đoạn thị trường còn dư địa, nhưng sẽ nhanh chóng bị thay thế khi cạnh tranh gia tăng và chi phí bị siết chặt. Khi khách hàng không có lý do để quay lại, mô hình kinh doanh khó có thể duy trì bền vững.

Trong bối cảnh đó, câu hỏi cốt lõi của ngành đồ uống không còn là bán gì, mà là khách hàng đến để làm gì và thương hiệu có đáp ứng được nhu cầu đó một cách nhất quán hay không. Khi mọi công thức đều có thể bị sao chép, lợi thế cạnh tranh không còn nằm ở sản phẩm, mà nằm ở trải nghiệm và giá trị mà thương hiệu tạo ra xung quanh nó.

Ngành đồ uống đã bước sang một giai đoạn mới, nơi ranh giới giữa một quán nước và một thương hiệu không còn nằm ở quy mô, mà nằm ở khả năng định vị và duy trì một lý do đủ rõ ràng để khách hàng quay lại. Trong một thị trường đã qua thời kỳ tăng trưởng dễ dàng, đó không chỉ là lợi thế, mà là điều kiện để tồn tại.