Khi sự khác biệt không đủ gánh bài toán vận hành F&B

Theo dõi KT&TD trên

Sự thu gọn của một mô hình trải nghiệm đắt đỏ

Thị trường ăn uống tại TP.HCM tiếp tục chứng kiến sự thanh lọc khốc liệt khi The Cocoa Project chính thức thông báo khép lại hành trình của hai thương hiệu thành phần là Cocoa Café và Cocoa Kitchen. Theo thông báo từ phía doanh nghiệp, hai địa điểm này sẽ ngưng đón khách sau ngày 25/8/2026, đánh dấu cột mốc dừng lại của một mô hình chuỗi đồ uống chuyên sâu về chocolate thủ công sau gần 5 năm kiên trì theo đuổi. Dù rút lui toàn bộ khỏi mảng vận hành cửa hàng F&B trực tiếp, thương hiệu này không biến mất hoàn toàn mà lựa chọn giữ lại các mảng sản xuất, gia công, phân phối qua hệ thống đối tác bán lẻ và cung ứng sản phẩm cho nhóm khách hàng doanh nghiệp.

Đáng chú ý, động thái thu hẹp quy mô này diễn ra chỉ vài tháng sau khi Công ty TNHH The Cocoa Project tiến hành tăng vốn điều lệ từ 45 tỷ đồng lên 71 tỷ đồng vào tháng 2/2026. Doanh nghiệp do ông Safarian Gricha Andre J đại diện pháp luật từng vận hành hai không gian có định hướng riêng biệt. Trong khi Cocoa Café tại đường Nguyễn Đình Chiểu đóng vai trò là cửa hàng kết hợp phục vụ đồ uống, bánh ngọt theo phương pháp bean-to-bar—kiểm soát khép kín từ hạt ca cao đến thanh chocolate—thì Cocoa Kitchen tại Công trường Mê Linh lại được đầu tư thành một tổ hợp ẩm thực đa dạng hơn với bếp nóng, quầy bar, không gian sân thượng và thực đơn thay đổi theo mùa. Đặt mức giá tiệm cận và ngang ngửa các thương hiệu lớn như Starbucks với nhiều món dao động từ 75.000 đến 90.000 đồng, The Cocoa Project đã xây dựng một phân khúc khách hàng khá kẹp giữa việc thưởng thức và trải nghiệm văn hóa ca cao Việt.

Bài toán vận hành và chiếc bẫy mở rộng sản phẩm

Một sản phẩm mang tính đặc thù có thể giúp thương hiệu F&B nhanh chóng thu hút sự chú ý của giới trẻ và truyền thông ở giai đoạn đầu, nhưng đà sống còn dài hạn lại phụ thuộc hoàn toàn vào tỷ lệ khách hàng quay lại cùng khả năng tối ưu hóa chi phí. Dù phía doanh nghiệp chưa đưa ra lý do chính thức cho quyết định rút lui, việc kinh doanh một sản phẩm ngách như chocolate thủ công không hẳn là nguyên nhân khiến mô hình rơi vào bế tắc. Nhìn sang đối thủ cùng ngành là Marou với hệ thống Maison Marou hay Marou Station, thị trường rõ ràng vẫn có dư địa cho nông sản Việt nếu doanh nghiệp chọn đúng mô hình vận hành và duy trì được tính nhất quán.

Điểm khác biệt cốt lõi nằm ở cách thức tổ chức và chiến lược mở rộng điểm bán. Marou kiên trì xoay quanh trục sản phẩm cốt lõi từ chocolate bean-to-bar rồi mới mở rộng sang kem, bánh hay đồ uống, đồng thời phát triển các chuỗi điểm bán nhỏ gọn tập trung cho nhu cầu mua mang đi. Ngược lại, The Cocoa Project sau bước đầu khá thành công ở mô hình cà phê đã vội vã chuyển sang phát triển không gian nhà hàng bistro phức tạp. Việc gánh thêm bếp nóng, thực đơn thay đổi theo mùa cùng một bộ máy nhân sự cồng kềnh đã làm gia tăng đáng kể chi phí nguyên liệu và công tác quản trị. Khi doanh thu tạo ra từ các mặt bằng đắt đỏ không đủ bù đắp cho sự phức tạp trong khâu vận hành, sự dàn trải đã trở thành điểm yếu chí mạng đối với doanh nghiệp.

Bài học về giới hạn tăng trưởng cho các chuỗi F&B

Trong một môi trường kinh doanh dịch vụ ăn uống ngày càng thắt chặt về chi phí và áp lực cạnh tranh gay gắt, ý tưởng mới lạ chỉ đóng vai trò là chiếc vé qua cửa để tạo sức hút ban đầu. Sự tồn tại bền vững của một thương hiệu đòi hỏi khả năng quản trị dòng tiền, kiểm soát chi phí mặt bằng và duy trì lượng khách ổn định. Việc doanh nghiệp cố gắng ôm đồm quá nhiều công năng trong một mặt bằng lớn khi năng lực quản trị cốt lõi chưa kịp thích ứng dễ dẫn đến tình trạng mất kiểm soát chi phí.

Quyết định khép lại chuỗi cửa hàng trực tiếp để tập trung toàn bộ nguồn lực cho mảng sản xuất, gia công và phân phối B2B của The Cocoa Project có thể xem là một bước thu gọn chiến thuật cần thiết. Động thái này giúp doanh nghiệp cắt giảm tổn thất từ chi phí vận hành mặt bằng, quay trở lại với năng lực cốt lõi là sản xuất và chế biến sâu hạt ca cao. Câu chuyện của thương hiệu này để lại bài học đắt giá cho thị trường F&B: sự khác biệt về sản phẩm là lợi thế lớn, nhưng không bao giờ có thể thay thế cho kỷ luật vận hành và sự tỉnh táo trong việc xác định giới hạn mở rộng của một mô hình kinh doanh.

Bảo An