Cơn sóng trà sữa 7.000 đồng: Phép thử 'thanh lọc' hay cuộc đua xuống đáy của thị trường F&B?

Theo dõi KT&TD trên

Mức giá rẻ đến mức "khó tin" này, xuất hiện ngay giữa bối cảnh mọi chi phí đầu vào đều leo thang, đã lập tức chia rẽ dư luận.

Nhiều người đặt ra câu hỏi cấp bách: Đây là một chiến lược kinh doanh thông minh, một mô hình tối ưu chi phí hiệu quả, hay chỉ là phát súng mở màn cho một "cuộc đua xuống đáy" về giá, tiềm ẩn nhiều rủi ro về chất lượng và có nguy cơ phá vỡ cấu trúc thị trường?

Theo phân tích của chuyên gia, sai lầm lớn nhất là nhìn nhận mô hình 7.000 đồng như một chiến lược "tối ưu chi phí" theo nghĩa truyền thống. Thực tế, đây là một chiến lược "mồi câu" (funnel) vô cùng điển hình. Mức giá 7.000 đồng cho trà và 12.000 đồng cho trà sữa được áp dụng cho một nhóm sản phẩm phễu rất hẹp trong phân khúc tiết kiệm mới xuất hiện. Các thương hiệu trong nhóm "trà sữa 7k" gần như không có lợi nhuận, thậm chí chấp nhận hòa vốn hoặc lỗ trên chính những sản phẩm được quảng bá rầm rộ này. Với chi phí thực tế bao gồm nguyên liệu, bao bì, nhân công và mặt bằng đã chiếm tới 70-80% giá bán, các chương trình khuyến mãi đi kèm như "mua 3 tặng 1" thực chất sẽ đẩy chi phí lên mức hòa hoặc lỗ.

Vậy, họ kinh doanh bằng cách nào? Câu trả lời nằm ở chiến lược "mua traffic". Họ chấp nhận hy sinh lợi nhuận trên sản phẩm mồi để đổi lấy ba thứ vô giá: lưu lượng khách hàng (traffic), dữ liệu người dùng và nhận diện thương hiệu. Lợi nhuận thực sự không đến từ ly trà 7.000 đồng, mà đến từ các sản phẩm bán kèm (upsell), chẳng hạn như các loại topping trân châu có giá từ 3.000 đồng trở lên, khiến giá trị thực của một đơn hàng tăng lên 14.000 hay 19.000 đồng. Hơn nữa, họ tối ưu lợi nhuận dựa trên tần suất mua lại. Bằng cách chấp nhận biên lợi nhuận mỏng trên mỗi ly, họ kỳ vọng vào giá trị vòng đời khách hàng (CLV) cao, khi một khách hàng có thể mua hàng chục lần trong tháng.

Phía sau quầy hàng tinh gọn - bí quyết vận hành của mô hình giá rẻ

Để có thể duy trì chiến lược "lỗ để mua traffic", các thương hiệu này buộc phải xây dựng một mô hình vận hành tinh gọn tuyệt đối ở phía sau. Biên lợi nhuận không nằm ở việc cắt xén chất lượng (dù đây là một rủi ro hiện hữu), mà nằm ở việc tối ưu hóa cấu trúc chi phí cố định và chi phí vận hành. Thứ nhất, họ cắt giảm tối đa chi phí mặt bằng bằng cách sử dụng mô hình kiosk siêu nhỏ, thường dưới 30 mét vuông, thậm chí chỉ là một chiếc xe đẩy. Mô hình này tập trung hoàn toàn vào việc bán mang đi (take-away) và qua các ứng dụng giao đồ ăn, loại bỏ hoàn toàn chi phí không gian trải nghiệm. Thứ hai, quy trình pha chế được tối ưu hóa đến mức cực đoan.

Thực đơn được giới hạn trong 3-4 nền trà chính, cùng một số lượng hạn chế các loại syrup, bột, và topping cơ bản. Điều này giúp tăng tốc độ pha chế, giảm thời gian chờ đợi của khách và quan trọng nhất là tăng vòng xoay hàng hóa, giảm chi phí tồn kho. Cuối cùng, với sản lượng bán ra cực lớn, các chuỗi này có lợi thế đàm phán rất lớn về giá nguyên vật liệu đầu vào. Tuy nhiên, ông Bình cũng cảnh báo về rủi ro lớn nhất của phân khúc tiết kiệm: việc cắt giảm chất lượng nguyên liệu. Nguy cơ sử dụng bột sữa kém chất lượng, trà không rõ nguồn gốc hay syrup hóa học là rất cao. Nếu điều này xảy ra, mô hình sẽ khó bền vững về dài hạn vì nó không thể tạo ra lòng tin và sự tái mua hàng một cách tự nhiên.

Chân dung khách hàng và tâm lý 'thưởng thức nhất thời' của Gen Z

Vậy ai là người đang tiêu thụ những ly trà sữa 7.000 đồng? Đối tượng khách hàng chủ yếu có độ tuổi dưới 22, bao gồm học sinh THPT, sinh viên và lao động phổ thông trẻ, với mức thu nhập dưới 6 triệu đồng mỗi tháng. Đây là nhóm khách hàng "săn giá trị ngắn hạn". Dẫn chứng từ Báo cáo của iPOS & Nestlé Professional 2025, có tới 51,9% khách hàng thừa nhận họ sẽ "thử cho biết" khi gặp sản phẩm giá siêu rẻ, nhưng đây là một sự thử nghiệm đầy thận trọng do lo ngại về chất lượng, chứ không phải lựa chọn thường xuyên. Có đến 35% tuyên bố không sử dụng.

Tuy nhiên, mô hình này được đánh giá là rất "thông minh" khi nhắm chính xác vào hành vi của nhóm Gen Z từ 15 đến 22 tuổi. Ở độ tuổi này, các bạn trẻ uống nhiều lần trong ngày, không quá nặng nề về chất lượng, mà mua vì "cảm giác vui tức thời". Thậm chí, việc "cầm trên tay" một ly đồ uống là một nhu cầu mang tính xã hội, một phụ kiện thời trang hơn là một hành động thưởng thức. Do đó, "trà sữa 7k" không thể tạo ra sự trung thành về thương hiệu (brand loyalty). Khách hàng đến vì thói quen giá rẻ, và nếu một thương hiệu khác ra mắt với giá 6.000 đồng, như Tiên Tiên vừa làm, khách hàng sẽ lập tức chuyển đổi. Chiến lược thông minh ở đây là dùng giá rẻ để mở tệp khách hàng, sau đó dần dần nâng cấp trải nghiệm và upsell sản phẩm khi khách hàng trưởng thành hơn.

Sự xuất hiện của nhóm trà 7.000 – 15.000 đồng đã tạo ra một "neo giá mới". Nếu trước đây, mức 19.000 đồng được xem là "ngưỡng rẻ" cho một ly trà trái cây, thì giờ đây, mức giá đó bỗng trở nên đắt đỏ trong tâm lý so sánh của người trẻ. Điều này tạo ra một kịch bản "bị kẹt giữa" vô cùng khắc nghiệt cho phân khúc bình dân (giá 20.000 – 29.000 đồng). Phân khúc này đang bị chịu áp lực từ hai phía: phía trên là các thương hiệu trung cấp như Gong Cha, Phúc Long, Phê La liên tục chạy khuyến mãi, hạ giá để giành thị phần; phía dưới là nhóm 7k tạo ra một sức ép mới về giá sàn. Phân khúc 20.000 – 29.000 đồng bỗng trở nên "lửng lơ", khó giữ chân khách nếu không có một lợi thế cạnh tranh thực sự. Hành vi tiêu dùng cũng thay đổi. Một sinh viên với 100.000 đồng ngân sách hàng tuần, thay vì mua 3 ly 29.000 đồng, giờ đây có thể mua 10-12 ly 7.000 đồng. Tổng sản lượng bán ra của thị trường tăng, nhưng giá trị đơn hàng trung bình (AOV) lại giảm đáng kể.

Trong cơn bão giá rẻ này, các thương hiệu F&B nhỏ và vừa ở phân khúc 20.000 - 29.000 đồng nên phản ứng thế nào?

Theo chuyên gia khuyến nghị, có ba hướng đi chiến lược để không bị cuốn vào cuộc chiến. Thứ nhất, phải định vị theo giá trị, không theo giá cả. Mục tiêu không phải là "rẻ nhất", mà là "đáng tiền nhất". Thương hiệu cần truyền thông mạnh mẽ về sự minh bạch, ví dụ như "trà tươi", "topping thật", "an toàn vệ sinh thực phẩm". Giá có thể cao hơn 7k, nhưng khách hàng sẽ tin tưởng. Thứ hai, tạo ra các combo giá trị để giữ biên lợi nhuận. Thay vì hạ giá một ly đơn lẻ, hãy bán "2 ly 39k" hay "3 ly 55k". Khách hàng vẫn cảm thấy rẻ (chỉ khoảng 20k/ly), trong khi quán bảo vệ được doanh thu nhờ tăng quy mô đơn hàng. Thứ ba, và quan trọng nhất, là đầu tư vào trải nghiệm và câu chuyện.

Thương hiệu 7k chỉ bán sản phẩm, còn các quán nhỏ phải bán cảm xúc. Không gian, phong cách phục vụ, và nội dung trên mạng xã hội (nhất là Ẩm thực TikTok) có thể biến một trải nghiệm bình dân thành "có hồn". Gen Z không chỉ mua vì rẻ, họ mua vì "feel" – cảm giác mà thương hiệu đó mang lại. Bằng cách hiểu rõ khách hàng và kiểm soát tốt mô hình vận hành, các thươngH hiệu có giá trị cốt lõi vẫn sẽ trụ vững sau cuộc thanh lọc khắc nghiệt này.

Bảo An