Chiến lược mở rộng danh mục thực đơn của Starbucks tại Việt Nam

Theo dõi KT&TD trên

Đặc trưng thị trường và áp lực gia tăng hiệu suất kinh doanh

Sau hơn 13 năm duy trì định vị ở phân khúc cao cấp tại Việt Nam, Starbucks đã đạt quy mô 150 cửa hàng vào đầu năm 2026. Mặc dù sở hữu mạng lưới điểm bán lớn ở nhóm chuỗi thương hiệu quốc tế, thị phần của hãng vẫn chiếm tỷ lệ khiêm tốn trong tổng thể ngành cà phê chuỗi trị giá 1,2 tỷ USD. Thực tế này xuất phát từ đặc thù thị trường: văn hóa tiêu dùng của người Việt vốn gắn liền với dòng cà phê robusta đậm vị, mức giá bình dân và tính tiện lợi hằng ngày.

Trong khi đó, mô hình vận hành của chuỗi thương hiệu Mỹ tập trung vào hạt arabica, không gian trải nghiệm tiêu chuẩn quốc tế và phân khúc giá cao (khoảng 60.000 đồng cho một ly Americano và 70.000 đồng cho một ly latte). Khi quy mô tiếp tục mở rộng tại các vị trí đắc địa có chi phí mặt bằng cao, áp lực gia tăng hiệu suất doanh thu trên từng cửa hàng buộc doanh nghiệp phải tìm kiếm các giải pháp mở rộng danh mục sản phẩm.

Việc đưa trà sữa vào thực đơn được xem là công cụ kỹ thuật nhằm tiếp cận thêm các dịp tiêu dùng trong ngày của khách hàng. Nếu cà phê là lựa chọn phổ biến cho khung giờ buổi sáng hoặc các cuộc gặp gỡ đối tác, thì vào buổi chiều hoặc tối, nhóm sản phẩm từ trà và trà sữa lại chiếm ưu thế đối với nhu cầu giải khát của nhóm khách hàng trẻ.

Ranh giới giữa các khái niệm chuỗi cà phê và chuỗi trà sữa đang mờ đi nhanh chóng khi hành vi người tiêu dùng dịch chuyển từ việc lựa chọn một loại đồ uống cố định sang việc đáp ứng nhu cầu tại một thời điểm cụ thể. Đa dạng hóa thực đơn là giải pháp giúp doanh nghiệp tăng sức bền cho mô hình vận hành, lấp đầy các khoảng trống doanh thu ở những khung giờ thấp điểm mà không làm phát sinh thêm chi phí hạ tầng quầy bar hay nhân sự mới.

Định vị sản phẩm trong phân khúc thị trường cạnh tranh

Bước vào phân khúc trà sữa tại Việt Nam với tư cách kẻ đến sau, Starbucks phải đối mặt với một thị trường đã được định hình vững chắc bởi các thương hiệu nội địa và quốc tế như Phúc Long, Phê La, Gong Cha hay Koi Thé. Những cái tên này sở hữu hệ thống chuỗi cung ứng nguyên liệu sâu sắc và đã định hình thói quen của giới trẻ về một danh mục topping đa dạng cùng độ béo ngậy cao. Trong bối cảnh đó, nếu chọn cách cạnh tranh trực diện bằng số lượng trân châu, độ béo hay chạy đua về giá, chuỗi cà phê Mỹ sẽ gặp bất lợi do đây không phải là năng lực cốt lõi. Thay vào đó, chiến lược phù hợp là thiết lập một nhóm sản phẩm riêng hướng đến sự tối giản, làm rõ vị trà và tiếp cận tệp khách hàng văn phòng, đô thị.

Toan tính này thể hiện qua cách lựa chọn ba nền trà đặc trưng gồm trà đen, ô long và hojicha rang. Trà đen đóng vai trò là nền tảng quen thuộc; ô long đáp ứng xu hướng trà đậm vị đang được thị trường ưa chuộng; trong khi hojicha hướng đến nhóm khách hàng thích vị rang béo nhẹ, ít ngọt gắt. Việc sử dụng thạch konjac pearl thay cho trân châu truyền thống là một giải pháp trung gian: vừa bảo đảm yếu tố nhai đặc trưng trong thói quen uống trà sữa tại Việt Nam, vừa giữ được đặc tính nhẹ bụng, phù hợp với hình ảnh một dòng đồ uống chỉn chu. Bằng cách xây dựng thông điệp ly nước đồng hành nơi công sở, doanh nghiệp đang nỗ lực đa dạng hóa ngữ cảnh tiêu dùng hiện đại thay vì chỉ cung cấp một công thức trà sữa thông thường.

Yếu tố rủi ro thương hiệu và bài toán kiểm soát vận hành

Mặc dù việc mở rộng danh mục mang lại lợi ích về mặt thương mại ngắn hạn và tạo hiệu ứng truyền thông theo mùa, rủi ro cần lưu ý đối với hệ thống bán lẻ này là nguy cơ làm mờ nhạt hình ảnh chuyên gia cà phê vốn là nền tảng gốc rễ của thương hiệu. Nếu không kiểm soát tốt sự nhất quán trong ngôn ngữ thiết kế, bao bì và trải nghiệm không gian, sản phẩm mới có khả năng chỉ được nhìn nhận như một phiên bản trà sữa có mức giá cao hơn mà không thể hiện được giá trị thặng dư của thương hiệu. Tính chất cao cấp không nằm ở tên gọi của món uống, mà phụ thuộc vào cách doanh nghiệp tổ chức trải nghiệm đồng bộ xung quanh sản phẩm đó để hợp lý hóa giá trị cảm nhận trong tâm thức người tiêu dùng.

Bên cạnh áp lực về mặt định vị thương hiệu, bài toán kiểm soát dòng chảy vận hành tại quầy bar cũng là một thử thách thực tế. Một thực đơn đa dạng cần tránh việc trở nên quá phức tạp. Nếu việc thêm các nhóm nguyên liệu trà sữa hoặc các loại bọt kem làm ảnh hưởng đến thao tác của barista, kéo dài thời gian chờ đợi tại quầy trong giờ cao điểm hoặc làm tăng tỷ lệ tồn kho hàng hủy, chiến lược này có thể tạo ra các xung đột về chi phí vận hành.

Điểm tựa của hãng là khả năng tận dụng cấu trúc thực đơn mở rộng và quy trình đặt hàng cá nhân hóa sẵn có trên toàn cầu để tích hợp dòng sản phẩm mới một cách đồng bộ. Sự thành công thực chất của cuộc thử nghiệm này sẽ không được đo bằng lượt thử tò mò ban đầu của đám đông, mà được quyết định bởi tỷ lệ khách hàng mua lại định kỳ và mức độ đóng góp vào hiệu quả tài chính của từng cửa hàng.

Bảo An