Mô hình nhượng quyền chi phí thấp: Công thức dịch chuyển dòng tiền của các chuỗi đồ uống bình dân
Bên cạnh các thương hiệu hiện đại tập trung vào không gian trải nghiệm đô thị, vị trí dẫn đầu về số lượng điểm bán tại thị trường Việt Nam hiện thuộc về một mô hình bình dân vận hành theo chiến lược tối ưu hóa chuỗi cung ứng nguyên liệu nhượng quyền.
Sự phân hóa phân khúc và định nghĩa về quy mô chuỗi
Thị trường chuỗi đồ uống Việt Nam ghi nhận một cột mốc khi hệ thống Highlands Coffee chính thức đưa vào vận hành cửa hàng thứ 1.000 tại Hà Nội vào trung tuần tháng 6/2026. Với mức lợi nhuận EBITDA đạt 1.097 tỷ đồng trong năm 2025 cùng kế hoạch phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng (IPO) vào quý 1/2027, chuỗi này duy trì vị thế lớn về hiệu quả tài chính ở phân khúc trung cấp.
Tuy nhiên, nếu xét thuần túy trên số lượng điểm bán và độ phủ địa lý, vị trí dẫn đầu thị trường thuộc về Milano Coffee. Báo cáo "Chuỗi cà phê và trà Đông Nam Á 2026" do Momentum Works phát hành cho thấy thương hiệu này hiện sở hữu khoảng 2.500 cửa hàng trên toàn quốc, quy mô mạng lưới vượt nhóm chuỗi cửa hàng tự sở hữu như Phúc Long, Katinat hay Starbucks.
Sự chênh lệch này phản ánh cấu trúc phân hóa rõ rệt của ngành F&B, nơi quy mô doanh nghiệp được định hình theo nhiều phương thức khác nhau. Thị trường hiện tại được phân chia thành các tệp khách hàng riêng biệt với những tiêu chí lựa chọn cụ thể. Nhóm phân khúc cao cấp tập trung vào không gian và trải nghiệm tiêu chuẩn quốc tế; nhóm trung cấp cung cấp địa điểm gặp gỡ xã hội tại các vị trí đô thị đắc địa; trong khi nhóm bình dân hướng tới sự tiện lợi, chi phí thấp để tiếp cận các khu dân cư và thị trường tỉnh. Bản chất của cục diện này là cuộc đua tối ưu hóa các mô hình tài chính khác nhau trên một thị trường đồ uống có quy mô hơn 1,3 tỷ USD.
Mô hình tài chính và chiến lược nhượng quyền tối giản chi phí
Tốc độ mở rộng số lượng điểm bán của chuỗi cà phê bình dân xuất phát từ giải pháp quản trị tài chính khác biệt so với mô hình tự sở hữu. Khởi nguồn từ một đơn vị rang xay và phân phối hạt, thương hiệu dịch chuyển sang xây dựng chuỗi nhượng quyền nhằm chuẩn hóa quy trình chế biến thành phẩm tại quầy. Để nhân rộng quy mô từ 50 quán vào năm 2014 lên hơn 1.000 quán vào năm 2018 và đạt 2.500 cửa hàng như hiện tại, doanh nghiệp thiết lập mức rào cản gia nhập phù hợp với các đối tác có nguồn vốn nhỏ. Chi phí gói nhượng quyền dao động từ 73 triệu đồng cho mô hình kiosk tinh gọn đến 278 triệu đồng cho mô hình nâng cao, giúp tổng mức vốn đầu tư ban đầu của một cửa hàng nằm trong khoảng 100 đến 200 triệu đồng.
Điểm đặc trưng trong mô hình kinh doanh này là chính sách hỗ trợ đại lý thông qua việc không thu phí quản lý, không trích tỷ lệ lợi nhuận và không áp đặt chỉ tiêu doanh thu hằng tháng. Thay vì tìm kiếm lợi nhuận từ phí nhượng quyền định kỳ, doanh nghiệp tập trung vào vai trò nhà sản xuất và cung ứng nguyên vật liệu độc quyền cho hệ thống phân phối. Dòng tiền của công ty mẹ được đảm bảo dựa trên khối lượng tiêu thụ hạt cà phê rang xay nội bộ cung cấp cho các điểm bán. Chiến lược biến cửa hàng nhượng quyền thành các điểm tiêu thụ nguyên liệu giúp chuỗi tối ưu hóa tốc độ bao phủ thị trường, tận dụng nguồn lực liên kết từ các đối tác nhỏ lẻ mà không làm phát sinh chi phí quản lý nhân sự trực tiếp quy mô lớn.
Bài toán kiểm soát hệ thống và xu hướng công nghiệp hóa vận hành
Mặc dù việc sở hữu số lượng điểm bán lớn mang lại lợi thế về mật độ hiện diện, mô hình nhượng quyền chi phí thấp phải đối mặt với bài toán kiểm soát chất lượng đồng nhất. Để duy trì tính ổn định của hệ thống, doanh nghiệp áp dụng các quy định yêu cầu đại lý tuân thủ định lượng, công thức pha chế và đồng nhất về giá bán. Việc chuẩn hóa công thức cốt lõi giúp hạn chế các sai lệch trong vận hành, tuy nhiên hệ thống vẫn đối diện với các rủi ro về tính cam kết của hợp đồng khi các điểm bán tự ý thay đổi nguồn nguyên liệu bên ngoài hoặc tình trạng xâm phạm nhãn hiệu từ các bên thứ ba, đòi hỏi doanh nghiệp phải duy trì công tác thanh tra và xử lý vi phạm.
Thực tế thị trường F&B Việt Nam cho thấy mô hình nhượng quyền luôn đòi hỏi sự cân bằng về lợi ích giữa chủ thương hiệu và đối tác hợp tác để tránh các xung đột vận hành nội bộ. Bên cạnh đó, tính cạnh tranh cao của thị trường nội địa sẵn sàng tạo áp lực sàng lọc lớn đối với cả các thương hiệu quốc tế, ví dụ như trường hợp chuỗi Cafe Amazon của Thái Lan phải thu hẹp hoạt động hay xu hướng điều chỉnh quy mô của Mixue. Trong giai đoạn tiếp theo, khi tốc độ đô thị hóa tăng nhanh, năng lực cạnh tranh của ngành đồ uống có xu hướng chuyển dịch sang cuộc đua công nghiệp hóa. Các chuỗi dẫn đầu tập trung vào giải pháp nâng cao hiệu suất quầy bar, thúc đẩy năng suất phục vụ trung bình hằng ngày tại mỗi điểm bán nhằm tối ưu hóa chi phí vận hành và duy trì sức hút đối với người tiêu dùng.
Bảo An
